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Los malos hábitos de los equipos


Columna de Mario Mora para el Diario Financiero


"Los equipos exitosos tienen capacidad de adaptación y se concentran, al mismo tiempo, en las dinámicas fuera del grupo –los stakeholders y sus expectativas; y en las dinámicas internas, estimulando la creación de confianzas."


La clave de las organizaciones con fuerte performance reside en su capacidad para encubar en su interior equipos capaces de operar con altos niveles de efectividad. No pocos creen que el liderazgo individual, como proveedor de dirección, está sobre-ponderado en comparación con la relevancia del buen trabajo en equipo. En este contexto, muchas compañías que están hoy inmersas en procesos de transformación hacia el mundo digital –un viaje más complejo que lo que las compañías y sus líderes imaginaban, están apreciando con mayor rigor el impacto de tener equipos frágiles en su ejecución. En cualquier situación, sin embargo, la cuestión clave es cómo asegurar que las organizaciones puedan extraer lo máximo de sus equipos; y al mismo tiempo, hacerlo sin grandes intervenciones sobre el comportamiento organizacional. Así las cosas, pareciera que la mejor forma de atacar este problema es evitando algunos malos hábitos que claramente “torpedean” la efectividad y al mismo tiempo caracterizan a los equipos de pobre ejecución.


Uno de estos malos hábitos se relaciona con la incapacidad de estos para inspirar y enfocarse en levantar y compartir un objetivo común, claro y convincente, que esté  totalmente alineado con las expectativas de los distintos stakeholders dentro de la compañía, y que permita sacar de la agenda, cada vez, aquellos obstáculos que los alejan de la meta. Para ello, deben dejar de centrarse en si mismos, mantener la vista en el propósito final y no olvidar al cliente.


Los equipos de mala ejecución generalmente operan en un ambiente de responsabilidades y roles poco claros, y encuentran miles de excusas a la hora de enfrentar a los miembros menos competentes del grupo. Ni qué decir de contar la verdad a la alta dirección. Los equipos potentes, en cambio, tienen pasión, flexibilidad para tomar distintos roles dentro del grupo, espíritu deportivo para recomenzar y no decaer, y una composición apta, de cara a los objetivos.


Los equipos exitosos tienen capacidad de adaptación y se concentran, al mismo tiempo, en las dinámicas fuera del grupo –los stakeholders y sus expectativas; y en las dinámicas internas, estimulando la creación de confianzas. Los equipos débiles se caracterizan por hacer todo eso a medias, y además por permitir que algunos miembros del grupo monopolicen todas las conversaciones, y empujen sus propias agendas.


Los equipos débiles son muy poco ágiles. Crean subgrupos, son inflexibles y muestran mucha dependencia del status quo. Rápidos para destacar lo negativo y lentos para aprender de los errores. Los exitosos, por el contrario, no se lamentan; están alertas para destrabar los obstáculos con entusiasmo, y piden ayuda y consejos a quien sea, cuando es necesario.

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